Quale sindacato nel lavoro della conoscenza

I lavoratori della conoscenza gestiscono informazioni per conto dell'azienda: è una figura professionale che coinvolge larghe fasce di laureati (in Italia e all'estero). In particolare, le fasce di lavoratori più giovani, professionalizzate e fortunate si trovano spesso a essere professionalmente inquadrate in contratti nazionali strutturati per esigenze di processi produttivi che non sono quelli dell'economia dell'informazione: pur lavorando a progetti per risultati e obiettivi, la misura del contratto è ritagliata per produzioni fordiste. In questo modo si perde il nesso tra produttività e merito, si sciupano occasioni di sviluppo aziendale e di crescita professionale e personale. In queste realtà il sindacato fa dunque fatica a penetrare, mentre va stabilito anche qui l'articolo 46 della Costituzione: ai fini dell'elevazione economica e sociale del lavoro in armonia con le esigenze della produzione, è opportuno che i lavoratori esercitino il proprio costituzionale dirittodi collaborare alla gestione delle aziende.

D'altra parte, nessuno può pensare di ricevere ascolto se non parla. Rappresentare le istanze dei nuovi lavoratori richiede la condivisione e il coinvolgimento dei lavoratori stessi per rinnovare le modalità di aggregazione e di proposta. Nel sempre più destrutturato e individualista mondo di oggi, è bene che le nuove generazioni crescano all'interno di un contesto di collaborazione, coesione e trasparenza evitando di sciupare i decenni di promozione sociale ereditati dal Novecento e anzi rinnovandone gli strumenti di funzionamento per adeguarli alle rinnovate esigenze quotidiane. Migliorare le modalità di impiego dei lavoratori è un'occasione di aumentare la produttività senza aumentare i costi, anzi addirittura riducendoli quando la gestione ordinata consente di ridurre gli straordinari. Insomma, è tempo di affrontare con serenità e intelligenza una strutturata fase creativa di progettazione dei prossimi decenni.

Le istanze di questi lavoratori richiedono che sia strutturata un'agenda sulla quale sia possibile collaborare tra le parti rivolta a raggiungere i seguenti risultati:

1. Identificazione degli obiettivi che ogni lavoratore e struttura deve raggiungere ai fini di misurare il merito non su un'astratta produttività, che più si slega dal contesto più diventa arbitraria, ma sull'effettiva efficacia del proprio contributo onde evitare che ad emergere siano solo gli errori commessi, che portino a programmi personalizzati di crescita professionale dimensionando mansioni, formazione e obiettivi, oppure applicando una balance score card anche ai non quadri, in modo da assegnare responsabilità e relativi premi combinando coerentemente lo sviluppo del business aziendale con l'esperienza e la crescita delle skills di ognuno

2. Sviluppo delle professionalità in maniera trasversale rispetto alle strutture: una mappatura complessiva delle competenze consente economie di interazione e sinergie tra strutture, altrimenti condannate all'isolamento, consente di combinare le esigenze di crescita professionale con lo sviluppo dell'azienda come gruppo e l'emersione di processi altrimenti avulsi dall'opportuno grado di gestione e programmazione centrale (in questo senso è importante strutturare programmi di knowledge-management ben integrati nella realtà quotidiana), identificando dei piani di sviluppo (concentrandosi in particolare sugli elementi oggi trascurati, quelli trasversali alle aree e agli uffici) dell'attività di business ai quali agganciare i profili di ognuno: realizzare il meccanismo della job rotation

3. Superamento delle rigidità orarie, per bilanciare tempi di lavoro e tempi di vita. Mentre qualsiasi irrigidimento genera la richiesta di deroghe e la necessità di ricorso allo straordinario, in un lavoro organizzato per obiettivi conviene invece consentire alle strutture medesime di autogestire gli orari in accordo con i responsabili, rendendo il lavoratore più responsabilizzato, più sereno e concentrato sulla realizzazione dell'obiettivo lavorativo piuttosto che sulle difficoltà quotidiane di trasporto (tipiche degli orari fissi). Non riconoscere l'inquadramento dei lavoratori della conoscenza per obiettivi, oltre che un limite dei contratti nazionali nel normare le nuove forme di lavoro specializzato che fa perdere tra l'altro un sacco di opportunità di rappresentanza sindacale, diventa in pratica un grosso limite per l'efficienza aziendale: la gestione del personale potrebbe trarre giovamento avvicinandosi alle esigenze della produzione semplicemente parlando, discutendo e mettendosi d'accordo tra lavoratori e responsabili. In questo senso la contrattazione decentrata può portare a effetti molto positivi, come altresì ben chiaro al livello nazionale delle trattative tra le parti sociali. Può essere infine conveniente rimettersi all'orario settimanale, affinché ogni struttura verifichi come meglio organizzarsi, magari stabilendolo tramite il coinvolgimento dei lavoratori delle diverse strutture, rendendo questi incontri occasioni di analisi e intervento sulla realtà aziendale.

In Germania possiamo analizzare alcuni spunti della gestione del personale presso EON, multinazionale tedesca dell'energia:

oltre a non avere il badge e auto dichiarare le timbrature in entrata e uscita, i lavoratori sono organizzati per team di 10 persone e settimanalmente riportano al capo e ricevono gli obiettivi da raggiungere. La totale disponibilità di gestione degli orari è ovviamente compatibile col business e con l'autogestione tramite un sistema di controllo diretto interno ai team. Per consentire la circolazione di informazioni e opportunità ci sono i gruppo di team, che a loro volta organizzano frequenti meeting quotidiani aperti per cui ognuno può associarsi ai progetti degli altri team se ha qualcosa da dire/fare.

L'orario settimanale di 37 ore ha come regola una base giornaliera minima di 7h40 inclusa pausa (vengono scalati automaticamente 50 minuti o 75 se lavori più di 9 ore), l'orario massimo al giorno è 10 ore (altrimenti è prevista la multa alla società da parte del governo), mentre tutte le difformità col totale del monte ore vengono gestite in “banca-ore”, così non ci sono straordinari pagati fino alle 150 ore. Non esistono dunque orari d'ingresso e d'uscita

Considerato l'attuale momento economico, siamo certi che la scelta migliore sia quella di cercare di avvicinarci al virtuoso modello tedesco, in cui azienda e lavoratori collaborano andando rispettivamente incontro alle altrui esigenze con al centro l'efficientamento dei processi produttivi.